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Armin Trost setzt sich in seinem Buch erstmalig kritisch mit dem jahrlichen Mitarbeitergesprach auseinander. Die damit angestrebten Ziele und Praktiken werden auf den Prufstand gestellt und vor dem Hintergrund unterschiedlicher, unternehmerischer Rahmenbedingungen diskutiert. Im Fokus stehen dabei die Fuhrungskultur, das Aufgabenumfeld und der organisationale Kontext. Dabei wird deutlich, dass das jahrliche Mitarbeitergesprach ein hierarchisches, statisches Organisationsverstandnis widerspiegelt. Es steht insofern im Widerspruch zu einer neuen Unternehmensrealitat, die von Komplexitat und Unsicherheit gepragt ist. Der Sinn dieses Gesprachs kann und sollte in der heutigen Zeit vehement hinterfragt werden. Neben aller Kritik zeigt Trost in seinem Buch aber auch praktische Alternativen auf. Wahrend klassische Ansatze des jahrlichen Mitarbeitergesprachs sehr strukturiert, mit zahlreichen Zielsetzungen uberladen (all at once), top-down und individuell durchgefuhrt werden, die Ergebnisse in einem System oder bei der Personalabteilung landen, funktionieren moderne Ansatze ganzlich anders. Ziele werden in Gruppen gemeinsam vereinbart, in kurzen Zyklen, Feedback und Beurteilungen erfolgen peer-to-peer in sozialen Settings. Feedback von Kunden und Kollegen wird wichtiger als Feedback vom direkten Vorgesetzten. Im Sinne einer starkeren Selbststeuerung bleiben Ergebnisse bei den verantwortlichen Mitarbeitern, Teams und Fuhrungskraften. Inhalte werden weniger vorstrukturiert und quantitativ, sondern eher offen und qualitativ behandelt. Was getan wird, geht deutlich mehr von den Teams und den Mitarbeitern aus und wird weniger "von oben" vorgegeben und verordnet. Dabei haben Fuhrungskrafte mehr eine Vermittlerrolle als die eines Richters. Die Personalabteilung nimmt mehr die Position von Befahigern als die von Schiedsrichtern und zentralen Kontrolleuren ein.